神龙 2008-3-15 21:40
突破银行业低端服务之困
近日，在某国有银行一北京营业网点里，一名顾客将99元钱分成99次存入银行，耗时超过3小时，这是因这名顾客不满意长时间排队而采取的报复举动。类似的行为在其他银行也已多次发生。
中国的各商业银行出现严重的排队现象的背后，以及由此引发的客户不满，都凸显了银行业服务低端客户过程中所遭遇的困局。
需求剧增造成供给不足
近年来，经济的发展带来了个人金融需求的增长，银行推出的服务种类也在不断增多。
如工行目前办理250多种金融业务，并且业务种类还在以每年20%的速度增长。2006年至今，由于中国证券市场的空前繁荣，消费者对银行提供的中间服务的需求也快速增长。随着业务的复杂度的提高，办理的时间成本也不断增加。比如办理存取款业务一般仅需3至5分钟，但办理一笔涉及咨询、协议签署、资金划转等多个环节的理财业务，至少需要10分钟。
但与此同时，面临急剧膨胀的需求，由于银行将服务资源向利润贡献较大的高端客户倾斜，加剧了低端服务资源的不足。而低端消费者支付能力较低，同时服务成本也很高。中国的多家国有银行已经或正在准备上市，在盈利压力的驱动下，各商业银行都大力发展利润较高的个人理财等高端中间业务。在资源分配上，很多商业银行的营业网点仅有较少窗口办理个人业务，更多的资源被分配给理财或者对公业务。
摆脱服务困境三大途径
当前银行各项中间业务的收费很难提高，这限制了银行通过定价来把低端消费者排除。低端消费者对于服务价格很敏感，提高服务收费会大幅减少需求。如花旗银行北京分行每月对日均余额低于一万美元的账户收取55元的管理费，低端消费者无法承受。另外，中国银行业近来实施的从免费到收费、从低收费到提高收费的改革遭到了消费者的激烈抵制。如银联卡跨行查询费于2007年4月起取消。
在这种情况下，银行只有通过提高效率、降低服务成本才能够既提供充足的服务资源又保证自身的盈利。
首先，通过区分客户群，提高资源在高、低端客户之间的分配效率，而对银行日常业务和客户特征进行分析是合理分配服务资源的前提。2007年，工行北京分行建立了网点日常业务量统计分析制度，通过分析网点的日常业务量与实际接待能力的差距，实施动态管理不同业务的窗口量。银行可以针对不同的客户和业务提供专门的窗口，避免局部资源紧张导致整体资源紧张。中国银行对耗时较长的业务提供专门服务空间，设立咨询服务区、营销信息发布区、自助服务区、理财专柜等8个模块式功能区。
其次，在资源合理分配的基础上，提高服务效率。通过精简具体业务的办理流程，缩短业务办理时间，节约成本。以往，银行的流程设计“以产品为中心”，分属不同业务部门的业务无法实现信息共享，导致很多重复的信息输入流程。2007年4月，工行成立了产品创新管理部，对所有产品的业务流程进行梳理，建立“以客户为中心”的整合的业务流程。通过配备大堂经理对客户在办理业务前进行适时的指导，也可以提高业务办理的速度。
再次，积极推进新技术应用，建立新的低成本渠道分流低端客户。通过自助机具、网上银行等新型银行渠道，分流柜台服务的压力，降低服务成本。据统计，美国银行业务通过营业网点办理成本为1.07美元，而ATM则为0.27美元，网上银行仅为0.01美元。目前，低端用户比例较大的工行和招行在应用电子银行方面也最为领先，工行的电子银行业务处理量已经占到全部业务量的33.5%。2007年8月，建行率先推出了手机跨行转账功能，手机银行用户已经突破100万户。
不过由于新型服务渠道存在安全风险、操作复杂，银行还需要更多地投入来促进这一渠道的普及。据iResearch公司调查，68.1％的网民出于安全方面的考虑不敢使用网上银行，34.7%的网民认为网上银行注册账户太麻烦。在中国的一些大城市，尽管自助机具数量很多，但是老年客户却仍然信赖柜台交易。2007年9月，在中国人民银行的主导下，北京地区100家银行网点联合开展了银行自助服务的推广活动。
低端市场隐含竞争空间
中国各商业银行的排队困境所展示的问题对于中外资银行的竞争乃至其他行业的企业都有着广泛的借鉴意义。除了银行业之外，中国目前的房地产业也出现类似情况。在消费电子行业，低端消费者拥有的选择同样远远低于高端消费者。在这种情况下，尽管本土企业效率较低，但是却利用在销售渠道方面的优势，尽力降低成本，向低端消费者提供低价产品。相反，尽管外资企业效率很高，但是由于渠道的阻隔，选择了更易于突破的高端市场，从而使本土企业把低端市场作为其避风港，获得了成长的机会。
中国的商业银行通过为低端消费者服务来提高效率，将极大地提高其竞争力。可以预见，随着中国市场销售渠道、物流体系的进一步完善，越来越多的外资企业会把业务拓展到实际上更有优势的低端市场。
来源: 《经理人》杂志